business trip to the U.S
My boss told me to go to our group company in the U.S., which successfully acquired customers at their record high.
Yes, I’m not good at speaking English, but my mission is already set to catch their all marketing initiatives in order to renew our marketing method.
Will do my best!
はじめての交通広告。
当社が交通広告を出稿した。
はじめてではないが、だいぶ久々。
私がマーケティングに携わるようになって2回目の出稿だった。まあいいや。
私ではないが、私ではない他の担当者が出稿した。
そして、帰宅途中にそのクリエイティブを目にした。
当社のコーポレートカラー。
当社の見慣れたロゴ。
当社のコーポレートキャラクター。
消費者にとって自社サービス利用のハードルを下げ、認知度を向上させるための常套句。
。。。嬉しいもんだなあ。
自分の生活圏に、自社の宣伝。
家族にLINEで写真撮って送る。
やばい、電車の中でカメラの撮影音なったよ、気まずい。
まあいいやと開き直って2枚目を撮影する。
通勤電車の中で写真撮ったの、はじめてだなあ。
コーポレートキャラクターのクリエイティブを自社サイトにもっと露出しておけばよかったと今更ながら反省する。
LINEスタンプ配布キャンペーン連動してもよかったな。あーあ今更間に合わないや。せめてコンテンツくらい明日ウェブサイトにだそう。
色んなことを思い、反省し、そして嬉しくなった。
知ってもらうって、嬉しい。
また頑張ろう。
なぜ人は会社を辞めるのか@20代〜30前後
当然トップは人間関係として、その次に何が理由か？ということは考えて見ました。
・自分のキャリアが形成できない不安
・会社の将来が不安
この3つが特徴的、かつ、30代半ば以上の方との価値観の違いなのではないかと思っています。
まず、基本的に現時点で30歳未満の方は、売り手市場において就職活動をしています。
かつ、現在は特に都市部で人手不足経済なので、若ければ転職のチャンスも多いでしょう。
思っていた仕事と違う、異動希望が叶わない、上司と合わない、もっと給料やキャリアが上がりそうな職場があるのではないか、会社の業績も伸び悩んでいるし、、、そんなとき、思い立った時に転職しやすいのではないかと思います。
長時間労働に関する価値観、はこの年代の特徴なのではないかと思っています。所与のものとして年配社員？は受け入れるべきかと思います。
できることは、
・不安を取り除くよう普段から話すこと
・異動希望があったら、基本、動かしてしまうこと。退職よりはマシと割り切り、欠員は異動させてから悩むくらいの気合いでしょうがない。(だいいち、動かした先の部署と人員スワップや、玉突き異動などが可能なチャンスが広がるのだから、動かして損はない。)
・やりがいある仕事を与え、処遇すること
・仕事の評価を細かくフィードバックすること
会社は生物で水物。
水は動かした方が濁らない。
生物は早いに限る。
若者の価値観の違いを所与と捉えよ。
異動で動かせば、動かした先に道はある。動かさなければ道は狭まる。動かした方が選択肢が結果として広がる。
不安を覚えた際の転職選択肢が多くなっていると捉えよ。
スマホで円満退社の理由をあっさり検索して並べてくるリテラシーの存在を頭に入れよう。
本音に迫ろうと思わなければ、迫れない。
売り手市場のときにはとくに若者に留意。
買い手市場のときにも留意すればエース幹部候補が修羅場でよく育つ。
有償ストックオプション費用計上か？
有償ストックオプション。
会計処理実務対応草案。
2017/5。適用はまだ。
http://www.primejapan.co.jp/news/newscontents.php?id=244&init=a
①会計上の費用を計上しないこと、②株主総会決議を減ることなく取締役会決議で付与できること、で広まっていた有償ストックオプション、指針公表後は①点については費用計上を合理的にしていかないといけないということですかね。
以下草案より引用。
付与日から権利確定日の直前までの間に、権利不確定による失効の見積数に重要な変動が生じた場合、これに伴い権利確定条件付き有償新株予約権数を見直すとされています。見直し後の権利確定条件付き有償新株予約権数に基づく権利確定条件付き有償新株予約権の公正な評価額から払込金額（上記ⅰ参照）を差し引いた金額のうち合理的な方法に基づき見直しを行った期までに発生したと認められる額（上記ⅱ参照）と、これまでに費用計上した額との差額を、見直しを行った期の損益として計上するとされています。
領空侵犯
組織において、良い意味での領空侵犯とはなんだろう。
そもそも、こうしたことがテーマになる時点で、ある程度の制度疲労というか、活性化が望まれる局面なのだろうと思う。
領空侵犯を奨励しないと、拾うべき球が拾われないという状況。その組織では、物事を本来考えるべき人が機能していないのかもしれないし、その余裕が無いのかもしれないし、余裕を作るための優先順位づけも不十分だったりしそうだ。
領空侵犯とは、自ら動くことで、現場の問題がわかり、社内外でいろいろな脈(人脈、金脈、組織の不整脈)を突き止め、全体が俯瞰できて、俯瞰すれば当たり前に解決すべき問題がくっきり見えたりするためにやることなのだと思う。
領空侵犯が行われる組織の「性格」「らしさ」が何だろうということも重要なテーマだ。悪く言えばおせっかい、よく言えば広い視野に基づき建設的な議論をしている、みたいな感じだろうか。
自分らしく、結果として総体としての会社らしく、良い領空侵犯で、課題を解決して次のステージに行きたい。
ロイヤリティマーケティングの本来の目的は大事なお客様に対して「ありがとう」と言える仕組みだ。
共通ポイントで常連客は作れない
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/100500074/100700002/?ST=smart
以下気づきとまとめ。
究極的なロイヤリティプログラムの目的。
利益に貢献してくれている顧客にありがとうを伝え、値引きだけでない顧客ニーズに応える。
ディズニーでいうとファストパス的な。
マーケティング1.0
共通ポイントを導入しているが、自社の顧客の購買頻度と金額が増やせていない。
マーケティング2.0
ポイントを導入しており、自社の顧客の購買頻度と金額を増やせている。例えば月間の購入金額が100ドルの顧客に対し、翌月だけ使える10ドル分の割引券を配る。すると消費者は10ドル以上使い、結局150ドルほど購入してくれるという結果が出ている。多くの企業がこの段階。
マーケティング3.0
さらに先進的となる3.0となれば、購買履歴や問い合わせ履歴といった自社内に蓄積された情報に加え、SNSを使って顧客とのエンゲージメント（信頼関係）を深めていく。そして顧客の声を徹底的に聞いて、自社のプログラムの内容を磨く。利益に貢献してくれる顧客は自社に何を望んでいるのかだ。
そのためには、共通ポイントではダメ。
自社ポイントでないとこの目的が達成できない。顧客に値引きするのではない。情報を与えてくださることにポイントという対価を払うのだ。
かつ、顧客の行動履歴、問い合わせ履歴、購買履歴をもとに自社で自由に分析できるデータベースを持ち、お客様に購買頻度を高めていただき、そうした利益に貢献してくださる顧客を区別し、区別する基準をあらかじめ示し不満を防ぎ、誰でもその待遇が受けられることをわかるようにする。
そして決定的に重要なのが、そうしたお客様に提供する施策を他社がやっていないこと。そうでないと特別感、満足感を提供できない。
なるほど、こうやればいいんだ。
